bAV in Unternehmen

„bAV ist Teil der sozialen Verantwortung eines Unternehmens.“

Eingestellt: 31. März 2016 um 10:55   /   durch   /   Kommentare (0)

Die RAFI GmbH & Co. KG belegte beim Deutschen bAV-Preis 2016 in der Kategorie „Großunternehmen“ den dritten Platz. RAFI setzt auf lebensphasenorientiertes Personalmanagement. Prämiert wurde ein dreistufiges bAV-Modell, das sich durch die Umwandlung von Arbeitszeit finanziert.

Aus diesem Anlass sprachen wir mit Markus Folz, zuständig für Personalwesen und Qualitätsmanagement bei der RAFI.

 

dbr: Herr Folz, beschreiben Sie uns bitte Ihre Aufgabe bei RAFI.

MF: Ich bin bei RAFI verantwortlich für das Personalwesen und für das Qualitätsmanagement – zusammengefasst unter dem Thema Organisationsentwicklung. Die zentrale Aufgabe im Personalmanagement besteht letztendlich darin, die richtige Person zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu haben. Dabei bin ich natürlich mit einer Vielzahl von Themen konfrontiert. Derzeit beantworten wir die Frage: Wie begegnen wir der steigenden Dynamik und Komplexität im Arbeitsumfeld?

 

dbr: Wie groß ist das Unternehmen?

MF: Weltweit sind über 2.000 Mitarbeiter bei RAFI beschäftigt. Hier am Standort sind es 1.000 Mitarbeiter, die auch von unserer bAV-Lösung partizipieren.

 

dbr: Wieso partizipieren nicht alle?

MF: Bei uns ist jeder Standort eigenständig und eigenverantwortlich. Wir haben in der Zentrale das System entwickelt und müssen nun entscheiden, welche Teile kann man wo übernehmen, speziell an den vier deutschen Standorten. Im Ausland gestaltet sich das Thema bAV noch etwas anders.

 

dbr: Was waren die entscheidenden Wege im Personalmanagement der letzten Jahre, die Sie beschritten haben?

MF: Ganz entscheidend für uns war das Thema Personalentwicklung bzw. Kompetenzentwicklung. Ein Modell aufzubauen, das dazu führt, zur richtigen Zeit die richtigen Kompetenzen an Bord zu haben. Hierzu haben wir ein modulares internes Ausbildungssystem aufgebaut, mit einem eigenen Schulungszentrum und mit externen Partnern.

Im Rahmen des Weiterbildungskonzepts definieren wir welche Sachkompetenzen, Führungskompetenzen oder generelle soziale Kompetenzen in absehbarer Zeit im Unternehmen benötigt werden. Die einzelnen Kompetenzen leiten sich aus unserer internen Strategie ab und sind zum Teil einem starken Wandel unterworfen. Der Grund dafür ist, das unsere Produkte, Technologien und der gesamte Bereich der Mensch-Maschinen-Kommunikation, sich stetig ändert. Das verlangt von uns breit gefächerte Kompetenzen. Hinzu kommt das Thema Fachkräftemangel. Sie finden auf dem Arbeitsmarkt immer seltener gute, erfahrene Fachkräfte. Mit unserem Personalentwicklungsmodell sind wir nun in der Lage aus unserem eigenen Mitarbeiterpool die notwendigen Kompetenzen und Qualifikationen aufzubauen.

Ein weiterer ebenso wichtige Schritt war die Entwicklung unseres bAV-Modells.

 

dbr: In der Begründung zum bAV Preis war auch von lebensphasenorientiertem Personalmanagement die Rede. Was bedeutet dieses Konzept bei RAFI?

MF: Das bAV Modell ist als Ergänzung zur Basisversorgung und zur privaten Vorsorge angelegt. Die Rentenlücke wird immer größer, da die Basisversorgung mit den Lebenshaltungskosten, Preisteuerungsraten und Entgeltentwicklungen nicht mehr Schritt hält. Also versuchen wir, auch im Niedriglohnsektor Lösungen anzubieten, die ein Stück weit der Altersarmut vorbeugen.

Die zweite Säule wiederum versucht der Tatsache gerecht zu werden, dass die Lebensarbeitszeit immer länger wird.

Mittlerweile arbeiten alle bis 67 und da stellt sich die Frage, ob die Mitarbeiter in allen Berufsbildern tatsächlich solange durchhalten? Wir machen beispielsweise die Erfahrung, dass Schichtarbeiter mit fortgeschrittenem Alter nicht mehr schichtfähig sind. Wir haben, auch aufgrund unserer sozialen Verantwortung, den Anspruch hier Lösungen zu finden und Mitarbeitern andere Tätigkeiten anzubieten. Hier dockt unser Personalentwicklungsmodell an.

Aber wir wollen auch durch Altersvorsorgemodelle, wie Langzeitkonten, Zeitwertkonten oder auch Altersteilzeit, der Situation die Schärfe und Brisanz nehmen. Wir möchten damit Möglichkeiten bieten, den Übergang in die Rente flexibel gestalten zu können.

Und als dritte Säule behandeln wir noch das Thema Berufsunfähigkeit. Vor allem die temporäre Berufsunfähigkeit ist für uns eine Herausforderung. Auch bei uns gibt es eine steigende Zahl z.B. von psychischen Krankheitsfällen, die auch längerfristig ausfallen.

Wenn diese Mitarbeiter wieder zurückkommen und wieder eingegliedert werden, sind diese Mitarbeiter aufgrund des finanziellen Drucks oftmals gezwungen, so schnell wie möglich wieder zu arbeiten, ob das ihrem Krankheitsbild gerecht wird oder nicht. Eine Berufsunfähigkeitsrente nimmt auch dieser Thematik etwas die Brisanz.

 

dbr: Wie ist das Modell bei den Mitarbeitern angekommen?

MF: Das Modell wird sehr positiv angenommen. Da hilft natürlich auch unser Haustarifvertrag, durch den wir 100 Prozent Abdeckung in Säule 1 haben. Wir können wirklich etwas dafür tun, die Rentenlücke ein wenig zu schließen und Altersarmut vorzubeugen. Auch das Thema Zeitwertkonto wird sehr gut angenommen.

Zur Berufsunfähigkeitsversicherung kann man noch nicht so viel sagen, da stehen wir noch am Anfang. Aber wir haben sehr hohe Teilnahmequoten bei unseren Informationsveranstaltungen.

 

dbr: Welche weiteren Informationskanäle nutzen Sie für die Verbreitung Ihrer Lösungen?

MF: Wir platzieren Artikel in unserer hausinternen Mitarbeiterzeitung. Wir kommunizieren über unser schwarzes Brett und unser Intranet. Und, wie angesprochen, gibt es Informationsveranstaltungen zu den Themen des bAV-Modells.

 

dbr: Welche Rolle spielt für Sie digitale Verwaltung von Zeitwertkonten, Betriebsrente etc. Wie wichtig ist das für Sie?

MF: Da sind wir noch nicht sehr weit. Es wird aber ein Thema werden. Wir haben ein paar Themen im Hinterkopf, die betreffen Kommunikationswege und auch die Administration. Wir haben es aber auch schon alleine durch den Aufbau des bAV Konzepts geschafft, den administrativen Aufwand zu reduzieren, obwohl das Modell viel breiter aufgestellt ist. Wir haben ein ganz klares Konzept, klare Lösungen und einheitliche Durchführungswege, die wir anbieten. Das reduziert natürlich den Verwaltungsaufwand enorm.

 

dbr: Wie sind Sie am Anfang das Thema bAV-Modell angegangen?

MF: Es war ein mehrjähriger Prozess, in dem wir Schritt für Schritt vorgegangen sind. Es stand nicht im Vordergrund ein komplettes, rundes bAV Konzept zu konzipieren. Im Rahmen von Verhandlungen mit der IG Metall ging es um die Zusatzvereinbarung, dass wir die Arbeitszeit für die Mitarbeiter erhöhen und diese Zeit nicht ausbezahlen, sondern die Beträge in Form einer Entgeltumwandlung in individuelle Metallrentenverträge einbezahlen. Dadurch hat sich die erste Säule geformt.

Baustein Nummer zwei entwickelte sich, als im März 2010, die Förderung der Altersteilzeit auslief. Wir haben nach Alternativen gesucht, um weiterhin Altersteilzeit anbieten zu können. Das Modell Altersteilzeit war für uns deutlich teurer geworden und so wurde das Thema Zeitwertkonto für uns interessant. Mitarbeiter können über Entgeltumwandlung selber einsparen und wir als Arbeitgeber sind frei, diese Einsparung in irgendeiner Form zu subventionieren. Das Thema Zeitwertkonten ist zugegebener Maßen recht komplex, aber es hat sich gelohnt, weil es die Arbeitgeberattraktivität steigert und es für viele Fragestellungen im Personalmanagement ein Schlüssel zur Lösung sein kann. Auch temporäre Auszeiten, sogenannte Sabaticals werden hiermit möglich.

Berufsunfähigkeit ist ein ganz junges Thema. Dies hat sich als Reaktion auf Themen wie leistungsgewandelte Personen oder Langzeiterkrankungen sowie den damit verbundenen Maßnahmen im Rahmen des betrieblichen Wiedereingliederungsmanagements ergeben.

 

dbr: Was hält möglicherweise andere, insbesondere mittelständische Unternehmer ab, sich mit dem Thema bAV zu befassen?

MF: Es macht schlichtweg keinen Spaß. bAV ist ein sehr trockenes Thema. Sie müssen schon sehr viel Leidensfähigkeit mitbringen, sich auch mal in Themen wie Sozialversicherungsrecht und Steuerrecht einzuarbeiten und sich mit der deutschen Altersvorsorgelandschaft auseinanderzusetzen. Wir haben die verschiedenen Modelle, die wir anbieten wollten, ausgeschrieben. Wir mussten Preis-/Leistungsvergleiche machen, um uns für mögliche Partner entscheiden zu können, das ist ein langwieriger Prozess. Am Ende haben wir uns dann dafür entschieden, einen großen, seriösen Partner an unsere Seite zu holen, der uns allumfassend in jedem der Bausteine beraten kann. Wir möchten nicht mit dem Geld unserer Mitarbeiter zocken und sind daher im Bereich bAV ganz konservativ und solide unterwegs. Dennoch bleibt es ein sehr komplexes Thema, das einem starken fortwährenden Wandel unterliegt und  nicht unbedingt als „sexy“ bezeichnet werden kann.

 

dbr: Und warum macht man es trotzdem?

MF: Wenn man seiner sozialen Verantwortung gerecht werden will, dann ist bAV ein wichtiges Zahnrädchen im Personalmanagementgetriebe. Ein notwendiger Baustein, um Antworten auf unterschiedlichste Mitarbeiterfragen finden zu können. Darauf kann man meiner Meinung nach als moderner Arbeitgeber nicht mehr verzichten.

 

dbr: Was würden Sie einem Kollegen aus einem anderen Unternehmen raten, wenn er das Thema anpacken möchte?

MF: Unser Modell passt auf jeden Fall zu RAFI. Es ging um Probleme, denen wir ausgesetzt waren bzw. mit denen wir tagtäglich im Personalbüro konfrontiert sind und dafür haben wir bAV-seitig Lösungen entwickelt. Ich glaube jedes Unternehmen muss für sich analysieren, welche Themenfelder es im eigenen Unternehmen gibt uns welche Lösungen dazu passen. Einfaches copy –> paste wird in der Regel nicht funktionieren.

Das drei Säulen Modell ist für RAFI eine wirklich runde Sache. Mittlerweile bin ich ein großer Freund von Zeitwertkonten geworden. Wenn man einmal alle Stolperfallen, die dieses Modell bereit hält eruiert und gelöst hat, bietet es eine Fülle an Möglichkeiten. Die Auseinandersetzung damit kann ich jedem Unternehmen raten.

 

dbr: Was stünde denn auf Ihrer Wunschliste für die Politik?

MF: Ganz klar, die Flexibilität und Portabilität des Zeitwertkontos muss verbessert werden und die Rahmenbedingungen müssen attraktiver gestaltet werden. Ich denke hier beispielsweise an die Schweiz, die ein in sich schlüssiges drei Säulen Modell komplett umgesetzt hat. Deutschland steckt da aus meiner Sicht noch immer in den Kinderschuhen.

 

Foto: Markus Folz, Bereichsleiter Organisationsentwicklung, Personalwesen, Ausbildung, Corporate Compliance & Qualitätsmanagement, RAFI GmbH & Co. KG

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